01、你觉得乙方普遍想往甲方大厂跳是合理的吗？需要补足什么样的能力？

我觉得存在即合理，但也有一定的盲从性。

首先，甲方大厂的发展空间更好。其次，甲方的整体待遇更好。

大厂确实能给到员工更高的视角、更全链路的思维方式、更完备的培训体系和更优秀的人脉。这些都能为你未来的发展，提供更多的可能性。

同时，大厂的待遇普遍还是非常有竞争力的，尤其是项目如果成功，那拿到的奖金还是非常可观的。

那是不是去甲方一定好呢？其实也不一定，因为在大甲方，你的竞争会更激烈，会面对更复杂的问题。在业务基础之外，还有很多要调整、沟通和解决的问题。

简单来说就是卷的更厉害。和做乙方比，其实真的是各有利弊。

如果你真的想要去甲方，那至少有两个功课是可以提前做的。

首先是知识储备。

用户增长的一些基本的知识，你知不知道？最基础的用户增长模型是什么？行业里一些比较经典的用户增长的案例是怎么做的？只要你愿意牺牲一些玩游戏或者逛街的时间，多去买两本用户增长的书或者刷刷用户增长负责人的分享视频，都能很容易地获取到这些信息。况且你还接触这么多甲方，真有想不通的地方，可以去问他们啊。

其次是换位思考。

一定要抓住和甲方接触的机会，通过你的换位思考，带着你自己的答案，不断地去跟甲方请教，看看他是不是跟你想的一样，然后去验证结果。通过这样慢慢的观察，你就会感受到甲乙方在心态和思维方式上到底有什么不同。这些东西不是你看书就能够去理解得了的。而是必须用心去体会，去实践才能得到的。

例如，你在乙方的时候，你可能更多的视角是我怎么出素材爆款，让成本最低、跑量最多？这可能就是你最擅长的事情，但你如果要往甲方跳，你肯定还要了解这个产品，他后续怎么样？这个产品它在后端数据上表现的怎么样，甚至是他给甲方公司带来的利润有多少。当然有些数据比较难拿到，但你也可以和你的甲方对接的同事们去做一些探讨。也许人家觉得你还挺积极的，也会愿意去跟你分享。

当你真的成为一名用户增长后，更需要你有换位思考的能力。因为用户增长在公司内会起到一个桥梁的作用，会跟很多的角色打交流。你要站在不同的业务方去思考他们的诉求是什么，他们的利益是什么，怎么能够更好地去帮助他们解决问题。

比如，你可能需要技术小哥第一时间帮你打个包，你还可能需要财务姐姐先帮你付款。那人家为什么愿意帮助你，或者说是按照你的意愿更好地去推进这个事情，一定是因为人家在跟你对接的过程当中比较舒服，甚至能获得收益。

每一个职场人都希望能够对公司有价值、有案例、有成绩，然后升职加薪。那你如果能够帮助别人，取得案例和成绩，别人自然也更愿意配合你。

总体来说，这两项都是乙方唾手可得的，如果你懒得学懒得多想一步，那你想进大厂确实比较难。

各家公司都不太一样。一个中级能力的用户增长人员，在北京的月薪资水平应该是 20k到 30k，年收入就是月薪乘十几个月。例如， 25k 乘12，这是基本收入，剩下还有三个月工资作为她的年终奖基数。年终奖的系数是根据她的年度绩效考评。一般公司分 SABC，四个档次。

当你评到S档，就会拿两倍的系数。也就是3 乘2，即年终奖发6个月的工资。评到A 可能1.6 或者 1.2，C 可能直接是 0.5 甚至是 0 了。几乎每家公司的年度考评，都有一个正态分布，它可能要求必须有 10% 的人拿到 C，10%的人是S。这是甲方比较常用的激励制度，提升大家在团队里面的表现。另外，奖金都是按半年度或者年度发放。

晋升的路径要从用户增长部门的构架来说。

用户增长部门其实就是一个mini版的公司，买量只是其中一个环节。

投放和商务团队是用户增长部门的标配，其他岗位每家公司就差异比较大了。有些公司有单独的新媒体渠道拓展，比如公众号、直播、短视频之类的。有些公司会把产品运营也放到用户增长的团队里。还有些会有数据分析团队。

因为用户增长的最终目的，是希望怎么能够找到更多的优质用户。那就意味着，需要通过各种各样的实验去测试出来，什么样的产品形态、什么样的运营手段，可以让网民更快地成为你的用户，最终成为你这边的高价值用户。

这个就要通过做一系列的投放策略，数据的同学不断地去根据这些实验数据，做一些分析，去得到不同的结果，然后产品同学快速地去做一些调整，测试出最优解。流量和产品是双向驱动的关系，两者互为因果。

晋升的话，投放、商务、产品或数据分析等部门，一线员工往上就可以做到部门的负责人，再往上那就是用户增长的总负责人。再往上，有的公司认为用户增长很重要，那就有机会成为CMO。也有的以市场为主，就会成为大市场负责人，兼顾品牌和效果。也有偏产品的公司，最后可能会成为一个产品负责人或者某条业务线的总负责人。

我听过这种说法，但我不认同。因为我觉得做为一个用户增长负责人，最重要的还是你能够为公司做出什么样的贡献，你怎么能够给公司创造多大的价值。我并不认为和稀泥或者说没有太多的棱角，就能得到一个最优解，关键是看怎么能够更好去达到你的目标。

比如，我本身是一个比较温和的人，但我要给公司创造价值，争取利益，那在一些场合下我也会拍桌子。我的目的其实是为了能够去推动这个事情，更好地发展，更好地达成目标。

大家普遍有这种误解的原因可能是因为，甲方工作对人的情商要求更高，甲方的工作环境也更复杂，所以部分甲方确实会选择明哲保身。

但说白了，无论是和稀泥，还是拍桌子，都是手段而已，绝不是什么核心能力。

从员工的角度上看，虽然他是你老板，但大概率最后还是你负责，所以我建议一定要沟通。因为也可能你理解错了，或者也可能你的想法还比较简单，没 get 到老板的那个点。当然也可能老板说错了。

所以不管是哪一种，你都应该去提出你的观点，并试图与你的老板去沟通。这样的话让双方都可以更好地去理解对方的真实想法。你们能达成一致后，在落地的时候你就会执行得更好。

这里提醒一下大家沟通时一定要注意方式方法，否则很难达到目的。

从老板的角度来看，我就会鼓励员工提出自己的想法。因为即便我是老板，我也不能保证我的每一个观点都是正确的。我希望每一个人都能够愿意思考，并且输出自己不同的观点。然后我们再经过多方的讨论或实验，找到一个更理想的增长假设。应该说，这是一种良性的团队或企业文化。

附加题：

用户增长的未来一定是走向精耕细作。

之前几年，整个行业都在享受流量的红利，无论你是甲方，乙方，还是流量方，都不需要精细化运营。在一个快速上升的通道里，去慢慢磨一大堆细节，显然也是不够明智的。但现在不同了，流量越来越贵，越来越少，而用户增长的压力也从前端获客，转移到后端转化。

所以大多数的增长团队，发展到要有产品，数据，运营等等岗位，通过这样的配置升级和精细化运营，去降低最后的变现门槛，提升效率。真正能做到降本提效的企业，在任何流量环境下都还能持续盈利。

换句话说，之前做的好，并不能说明是团队真的好。在存量市场环境下，还能生存下来的，才是真的强。但大多数公司和老板，都是把前几年凭运气赚的钱，这几年凭实力全亏回去了。

产品所处的周期时段不同，对品牌和效果广告的需求就不同，二者没有谁取代谁的关系。效果广告精准可控，但放量困难。品牌广告覆盖面大，但没有那么精准。

一般一个产品的增长趋势会走一个 S 曲线，开始它是从零到一的小幅度增长，然后它可能会各种调整导致增长的下降。再然后顺利的话，会走一个大斜率的上扬。

效果广告在新产品的启动期，会起到至关重要的作用。首先要通过效果广告来小规模测试，快速拿到数据结果，证明这个产品是能增长的，是有未来的。同时产品部门也能根据投放数据进行快速迭代，为产品进入快速增长期奠定基础。

品牌广告在产品的快速增长期，会起到巨大的杠杆作用。当你的产品阶段已经到了的临界点，作为用户增长的同学会明显感受到“买不动量”了，这个时候你一定要用品牌广告的方式去铺面儿，就能够快速放大，这样效率是最高的。在这个阶段更多的就是看渗透率了。

最后，特别感谢作为一线甲方用户增长负责人的浩南哥接受我们的专访，为三里屯信息流读者们补充了许多认知盲区！