今天讲的是《商战》这本书。

3-6 防守原则

那些看到战争是⽆法避免的⽽犹豫不决不主动进攻的政治家是犯有叛国罪的。——卡尔·冯·克劳塞维茨

商战有三条基本防御原则，每⼀条都是学起来容易做起来难。然⽽，如果你想好好地玩⼀场防御游戏，你要付出⾼昂费⽤去好好学习每⼀条原则。

3-6-1 第⼀条防守战原则

第⼀条防御战原则：只有市场领先者才应该考虑防御。

这听起来直截了当、明⽩易懂，其实不然。

领导层只有与消费者的观点⼀致时才会成为强⼤的原动⼒。⼒量并不来⾃实际的市场领导⼒，⽽是来⾃感悟领导⼒。

我们所⻅过的公司⽆⼀不把⾃⼰当做领先者，但是⼤多数公司把⾃⼰领先地位建⽴在营销概念上⽽不是市场现实上。你的公司也许是“周⼀上午密⻄⻄⽐河以东的领先者”，但是顾客不管这⼀套。

公司⾃⼰不能创造领先者，顾客能，只有被顾客认为是领先者的公司才能定义为真正领先者。

我们往往谈论的是⼀类领先者，⽽不是⼀个领先者。在计算机⾏业，有许多领先者，但只有⼀个IBM公司，它才是计算机⽤户头脑和顾客头脑中的真正领先者。

另外，还有⼀些⼈⾃⼰认为是领先者。⼀些营销⼈员实际上认为他们可以凭主观意志达到顶峰，他们信奉想象的力量。⾸先说服⾃⼰是领先者，然后才能让别⼈相信。

丢掉这些思想吧。在营销策略中⾃以为是、⾃欺欺⼈是没有市场的。为了销售利润⽽夸⼤事实是⼀回事，⾃欺欺⼈⽽犯战略错误是另⼀回事。⼀个优秀的商业将领必须在头脑中对实际形势了如指掌，以便从事实中做出正确判断。

3-6-2 第⼆条防守战原则

第⼆条防御战原则：进攻⾃我。

最好的防御战略是进攻⾃我。由于防御者往往处于领先地位，防御者在顾客头脑中占有优势。提⾼地位的最佳途径是不断对这⼀优势发动进攻。换⾔之，你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固你的地位。

IBM是这⽅⾯的专家，它每隔不久就推出⼀种新的主流计算机，与现有的计算机相⽐，在价格、性能等⽅⾯都有优势。

竞争此起彼伏。活动的靶⼦⽐静⽌的靶⼦更难击中。

吉列公司便是⼀个例⼦，吉列公司以其“蓝吉列”和后来的“超级蓝吉列”占领着湿⾯剃须⼑市场。

20世纪60年代初，吉列公司的对⼿威尔⾦森⼑具公司推出了不锈钢⼑⽚，冲占市场。吉列公司⼤为震惊。后来，在1970年，威尔⾦森⼑具公司⼜推出黏合⼑⽚，这是⼀种以“最佳剃须⻆度”黏合在塑料上的⾦属⼑⽚。此时，吉列公司开始集中兵⼒打⼀场极为出⾊的防御战。

吉列仍然延续“攻击⾃我”的策略。它最辉煌的成就莫过于锋速的推出，这不仅使公司得到了巨额利润，并且占据了很⼤的市场份额。近期，吉列⼜继续推⾏⾃⼰的防御战术，推出了M3电池电动⼑⽚。（M3电池远没有锋速3那么有名。）

此后不久，吉列公司进⾏反攻，推出了“特拉克Ⅱ”型剃须⼑，这就是世界上第⼀款双刃剃须⼑。“特拉克Ⅱ”型的成功奠定了吉列公司以后的战略⽅针，正如吉列公司在⼴告中所说：“双刃总⽐单刃好。”

吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“⽐单⽚的超级蓝吉列好⽤”。（把⽣意从⾃⼰⼿中夺⾛总⽐被别⼈夺⾛强得多。）

6年之后，吉列公司⼜推出了“阿特华”剃须⼑，这是第⼀个可调节的双刃剃须⼑。这表示新产品⽐⽆法调节的双刃剃须⼑“特拉克Ⅱ”型还要好。

⾃此之后，吉列公司⼜毫不犹豫地推出了“好消息”剃须⼑，这是⼀种廉价的⼀次性剃须⼑（双刃）。这对于⽐克公司来说是⼀次打击，因为它也正想推出⾃⼰的⼀次性剃须⼑。

对吉列公司的股东来说，“好消息”并不是好消息。⼀次性剃须⼑的⽣产费⽤⾼，⽽销售量却不如可更换⼑⽚的剃须⼑。任何购买“好消息”⽽不买“阿特华”或“特拉克Ⅱ”的⼈，实际上是在割吉列公司股东的⾁。

但是，“好消息”却是⼀种很不错的商战战略。它防⽌了⽐克公司夺⾛⼀次性⼑⽚市场，并且⽐克公

司为此付出了惨重的代价。⾏业资料显示，在前3年⾥，⽐克公司在⼀次性⼑⽚市场中损失了2500万美元。

吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战⾃我的策略。最近，它推出了“⽪沃特”剃须⼑，这是第⼀个⼀次性可调节剃须⼑。这⼀回，吉列公司⾃⼰的产品“好消息”成了攻击⽬标。

吉列公司逐渐扩⼤了它在剃须⼑市场上的份额。今天，它已经拥有了剃须⼑市场65%的份额。进攻⾃我可能会牺牲眼前的利益，但是却有⼀个最⼤的好处，就是保卫市场份额，⽽这才是打赢商战的最终武器。

反之，倘若公司在进攻⾃我上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领先者的地位。

3-6-3 第三条防守战原则

第三条防御战原则：要时刻准备阻⽌竞争者的强⼤营销攻势。

多数公司只有⼀个机会获胜，⽽市场领先者却有两个。如果领先者失去了挑战⾃我的机会，还可以照搬其他公司的竞争⼿段。但是，领先者必须在进攻者确⽴地位之前迅速⾏动起来阻⽌它。

许多领先者不愿意阻⽌其他公司，因为它们的⼼理存在障碍，对进攻者不屑⼀顾。糟糕的是，等到它们进⾏阻击时，已经太晚了，局⾯已经⽆法挽回。

对领先者来说，阻击⾮常有效，这是由战场的性质决定的。记住：战争是在顾客的头脑⾥进⾏的。

对于进攻者来说，要在顾客头脑⾥留下⼀个印象需要花费时间。⼀般情况下，这段时间对领先者来说已经⾜够了。

美国汽⻋制造业的情况很好地体现了这⼀原则。约翰·德劳伦（John.DeLorean）在《晴⽇可⻅通⽤汽⻋公司》⼀书中说道：“我在通⽤公司期间，即便福特在产品创新⽅⾯超过通⽤，克莱斯勒也在技术⾰新⽅⾯超过通⽤汽⻋，这两家公司都不会对通⽤汽⻋⼀半的市场份额产⽣实质性的威胁。”

约翰·德劳伦还说：“通⽤汽⻋公司⾃从1939年推出液压⾃动传动系统和1949年的硬顶式⻋型以来，⾄今尚未做出任何重⼤的⾰新；福特公司尝试⼏乎所有主要的新市场；克莱斯勒公司也进⾏了重⼤的技术⾰新，⽐如动⼒⽅向盘、动⼒制动器、电控⻋窗和交流发电机。”

然⽽，到底是谁获得了技术先进的荣誉呢？当然是通⽤汽⻋公司。

这是“事实会证明⼀切”错误观念的反⾯效果。顾客也相信事实会证明⼀切。因此，顾客会认为，事实站在市场领先者⼀边，就是说，通⽤汽⻋公司的产品更好。

另外，顾客的⼼理趋同因素也对领先者有利。宾夕法尼亚⼤学的所罗⻔·阿施曾做过⼀次著名的实验，发现许多⼈有从众⼼理，即为了跟随⼤多数⼈⽽违背⾃身的感觉。

实验中，被实验者被要求⽐较⼀组线段的⻓度，他们遇到另⼀些⼈，这些⼈已经事先被指示⼀致做出错误的答案。结果，这些被实验者中，有37%的⼈接受了误导，也做出了错误答案。

在阿施实验典型的⼼理反应中，多数⼈的⼒量得到了证实。被实验者说：“我觉得我好像没错，可是我的理智告诉我，我错了，因为我不相信怎么那么多⼈都错了，⽽只有我⾃⼰对。”

最近，劲量公司利⽤Quattro进⾏了反击，这是第⼀款四⾯剃⼑。所以吉列下⼀步会如何呢？当然是推出五层剃⼑啦。事实上，许多⼈都更注重他⼈的观点，⽽忽略⾃⼰的感觉。假如剧院⾥的每个⼈都在笑，你就会觉得戏演得很有趣。如果剧院⾥没⼈笑，你就会觉得戏演得⽆趣。这就是为什么电视上的情景喜剧中播放笑声录⾳的原因。

那么，领先者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注？很明显，绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁知道呢？当第⼀辆⼤众甲壳⾍⻋进⼊市场时，它看上去怪模怪样。在底特律有⼀个典型的笑话：“在美国，⼈们对3种东⻄期望过⾼，即南⽅烹调、家庭性⽣活和外国汽⻋。”

许多公司最初都经受过诸如此类的贬低。因此，今天我们的⼝号应该是：“我们静观其变。”

但是对于⼀个领先者来说，这是⼀个危险的战术。世事总是变幻莫测，并且来势凶猛。常常是突然之间，打⼊新的⼀局⽐赛已经太晚了。

⽬前，⼀次性⼑⽚占据剃须⼑⽚市场40%的份额。假如吉列公司坐以待毙，⽐克公司就会控制这⼀细分市场，吉列公司今天的地位就会薄弱得多。

公开⾏动⽐秘密⾏动更安全。威尔⾦森⼑具公司推出的不锈钢⼑⽚没做出什么名堂，⽽吉列公司做到了。付出⼩的代价是值得的，如果你愿意，你可以把它叫做保险费。

3-6-4 案例——向我开炮

所谓的居安思危，基本上⼤部分的公司都在做。就是备胎账户。

主账号投放的同时准备好备胎账户，随时准备当主账户遇⻅审核、恶意点击等问题时备胎账户就起了⼤作⽤。尤其是在⼀些节点的时候，备胎账户更加的关键。

⼏年前双11前夕，我们服务的客户突然出现审核和恶意点击的攻击。如果是单⼀平台那有可能是平台“作妖”。但如果是主流平台同时出现这类问题，那就⼀定不是偶然现象。

如果没有备胎账户，即便是第⼀时间申诉并成功。我们也错过了最重要的投放时段和投放节奏。当时⽴⻢开启备胎账户，虽说不能100%顺利的完成了投放任务。但起码得到了80%的效果。如果当时没有备胎的准备，后果不堪设想。

3-6-5 思考——既然是备胎，也是需要成本

既然是备胎，那备胎也是要维护的。

备胎账户只需要保持主账户5%左右的投放额度，尽量保持7*24⼩时在线。⽤尽量低的出价投出尽量⻓的账户在线时间即可。包括备案、审核、授权等等所有内容都需要跟主账号保持⼀致。

如果可以的话，主账号超过10W每天的账户⾄少都要准备⼀个备胎账户。如果超过100W/天。建议准备2个或更多。

我记得很多年前有⼀次看罗永浩的新闻发布会，他说如果⽅⾈⼦找⼈上来泼了我⼀身⼤粪。我可以从容的⾛回后台，5分钟之后可以完全梳理结束。以完好⽆损的形象再次出现。

本文为这个连载系列的第16篇，感谢阅读，如果读者朋友想更深度的学习定位这条营销法则的话，请继续关注这个连载系列，我们下次再见。