这个连载系列，将记录我从《定位》、《22条商规》、《什么是战略》、《商战》、《人生定位：特劳特教你营销自己》...共计19本著作中得到的思考。今天讲的是《商战》这本书。

3-7 进攻战原则

如果⽆法获得绝对的优势，你必须灵活运⽤你现有的⼒量，在决定性的地点创造相对优势。 ——卡尔 ·冯 ·克劳塞维茨

从抽象意义上来说，营销策略中没有绝对意义上的好与坏，好即坏，坏即好。这完全取决于由谁来 使⽤这些策略。

实际上，进攻战策略跟防御战策略名称相反，性质却相同。⼆者紧密相连，难以分割。

在古时候，中国⼈认为“阴”和“阳”构成了宇宙，并且⼗分和谐。“阴”代表⼥性，“阳”代表男性；   “阴”是被动的，“阳”是主动的，等等。进攻与防守也是紧密结合为⼀体的。对守⽅来说的好策略对 攻防来说就是坏的，反之亦然。

⼀个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的。反之亦然。因此，在你使⽤某策略之 前，要不断地问⾃⼰，看看⾃⼰在市场中占据什么位置。

领先者应该进⾏防御战，⽽不是进攻战。进攻战适⽤于市场份额处于第⼆位或第三位的公司，这样 的公司应有⾜够的⼒量向领先者发动持久的进攻。

没⼈能说出“⾜够的⼒量”到底是多少。就像军事战⽃⼀样，商战是⼀⻔艺术，⽽不是⼀⻔科学，你 得⽤头脑去判断。

在某些⾏业中，有些公司可能有⾜够的⼒量向领先者发起进攻，⽽在有些⾏业中却不⾏。宝来公   司、通⽤⾃动计算机公司、国家现⾦出纳机公司、控制数据公司和霍尼⻙尔公司，这⼏家公司(合 称“BUNCH”)中的任何⼀个向IBM公司的⼤型计算机发动进攻都是极其愚蠢的。

如果你的公司有⾜够的⼒量，就应该发动进攻战。以下3条原则可供参考。

3-7-1    第⼀条进攻原则

重点考虑领先者在市场中的优势。

这条原则同第⼀条防御战原则完全相同。但是，领先者把精⼒放到⾃⼰身上⽐第⼆位或第三位公司 把精⼒集中到领先者身上要容易得多。

多数公司遇到营销中的问题时，他们的第⼀反应是研究⾃身。他们开始考虑⾃身的⼒量和弱点，研 究⾃家产品的质量、销售⼈员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的⾔谈举⽌都好 像领先者⼀样。

处于第⼆位或第三位的公司应该做的是把精⼒放到研究领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者 的销售⼒量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。

当你拥有⼀个和领导型品牌⼤致相同的名字时，你就很难不成为领导者。Goodrich应该⾸先改变它 的名字，⽽不是不断地抱怨问题。

不管第⼆位的公司在某⼀类产品上的实⼒多么强⼤，假如领先者在这⽅⾯也相当强⼤，前者绝没有 胜算。

领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战⽃，你必须先抢占领先者的位置，再取⽽代之。 仅仅获胜是不够的，别⼈，特别是领先者，必须失败。

⼏年前，仙利公司推出了“极品”，⼀种有12年历史的苏格兰威⼠忌，标价为市场最⾼价。仙利公司 对“极品”寄予了厚望。“极品”是拉丁语，意思是“没有⽐这更好的了”。

传统意义上来说，苏格兰威⼠忌就是调合威⼠忌，但是格兰利威以及其他的品牌通过引进纯⻨芽威 ⼠忌⽽从主导品牌⼿中分得了市场份额。相较于做出更好的调合威⼠忌，⽣产不同的威⼠忌成了好 的策略。

销售部主管说：“如果⼈们能品尝⼀下，就没问题了。它的味道实在是太醇美了。”

问题不在于品尝。问题在“芝华⼠”酒。“极品”在酒类商店中的销售情况极差，业绩为不及格，饭店 和酒吧中的销量⼏乎为零。(你试着对你最喜爱的酒吧招待说：“给我来杯极品。”看看会是什么效 果。)

第⼆次世界⼤战中曾⼴泛张贴过⼀张海报，这张海报就是个例⼦，它说明了把精⼒集中到敌⼈身上 ⽽⾮⾃身的必要性。那时，美国政府最关⼼的是⻝物储备，因此，政府印制了爱国海报，上⾯写着 “⻝物将赢得战争”。

美国⼠兵看着⽆法引起他们⻝欲的应急⼝粮说：“我们知道⻝物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌 ⼈吃掉这些⼝粮呢？”

让敌⼈把应急⼝粮吃掉是进攻的主要⽬标。军队的⼠⽓⾄关重要，应该把重点放在破坏敌⼈的⼠⽓ 上。

但是，要让市场处于第⼆位的公司做到这⼀点却不容易。因此，⼤多数的市场销售计划都要求“增加 我们的市场份额”。在某⼀特定领域中，有六七家公司都会制定类似的计划，更别提正在⼊侵这⼀领 地的新公司了。难怪典型的销售承诺很少实现。

对于市场处在第⼆位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问⾃⼰：“我怎么才能让他们的 市场份额减少呢？”

这⾥的意思并不是说要炸掉领先者的⼚房，或者阻断他们的运输⼲线，那是⼀种对商战形⽽上的表 ⾯理解。

要记住，商战是场⼼理战。在这场战争中，⼈的头脑便是战场。⼀切进攻都应以此为⽬标。你的武 器应该是语⾔、⽂字、图像和声⾳。

3-7-2   第⼆条进攻战原则

要在领先者优势中找弱点，并向这⼀弱点发起攻击。

这⾥没有印刷错误。我们指的是要在领先者“优势”中找弱点，⽽不是在“弱势”中找弱点。

有时，领先者会有些弱点，⽽那仅仅是弱点⽽已，并不是他们⼒量中固有的部分。他们只是忽略了 那⼀点，或认为它不重要，或把它忘掉了。

泰诺的⾼价(100⽚2.85美元)并不是强⽣公司品牌中固有的弱点。每100⽚泰诺药⽚中只包含5美 分的醋氨酚，强⽣公司可以很容易给泰诺降价，戴特尔的惨败⾜可以证明这⼀点。

梅赛德斯-奔驰公司制造出⼤型的、舒适的、⼴受熟知的交通⼯具，所以宝⻢便⽤更⼩、更敏捷的机 器来应对挑战。“终极驾驶机器”乃宝⻢对其地位的表述。如今，宝⻢销量在美国及全球其他的很多  国家销量都超过了美国。我们建议消费者“成为领先者的对⼿”，即第⼆条攻击战原则的另⼀种解     释：“找到领军者的软肋。”

IBM公司的产品价格⾼昂，同样也不是其固有的弱点。由于⽣产规模⼤，IBM公司在计算机⾏业中的 ⽣产成本最低。在价格上攻击IBM公司⾮常危险，因为他们有⾜够的财⼒，产品价格不管降到多低都 可以赢利。

但是还有另外⼀种弱点，这种弱点是在公司实⼒范围之外的。安⻜⼠公司在⼴告中曾说：“选择安⻜ ⼠吧，我们的柜台前排的队更短。”

这⼀点迎合了赫兹公司的⼀些顾客的需求，⽽赫兹公司难以反击。这是赫兹公司作为最⼤的租⻋公 司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。

Listerine是漱⼝⽔中⼝味最差的，过去它常常以此⾃夸：“你最讨厌的味道，⼀天两次。”⽽Scope 使⾃⼰成为领导品牌的对⽴⾯，以味道佳⽽在消费者⼼中排名第⼆。

美国汽⻋公司近年来取得的惟⼀成功就是它的“买⽅保护计划”，这对多数通⽤汽⻋经销商劣质的服 务质量是⼀次攻击：像赫兹公司⼀样，通⽤汽⻋公司成了它⾃⼰胜利后的牺牲品。经销商在前⽅的 展销台上销售的⻋越多，在后⽅的服务质量上产⽣的问题也越多。

进攻者不⼀定总要避免价格战。如果那是对⽅实⼒中内在的弱点，价格战就⾮常有效。这⾥有⼀个 例⼦，是关于⽆线电⼴告局的，它是宣传电台⼴告的⼀个组织。

谁是⼴告媒体的领先者呢？答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的⼴告时间段，还占据了多 数消费者的头脑。

电视的优势是什么呢？电视的秘诀之⼀是它的覆盖⾯，⽐如像“超级杯球赛”这样的电

视节⽬，覆盖⾯能达到美国60%的家庭。

电视的弱势⼜是什么呢？那就是，要使覆盖⾯达到所有的家庭，所需费⽤太⾼了。超级杯球赛中的 ⼴告费现在已经超过了每分钟100万美元，⽽且价格还在继续上涨。

美国政府在第⼆次世界⼤战中每分钟花掉9000美元，在越南战争中每分钟花掉2.2万美元。现在， 超级杯球赛中的商业⼴告每分钟花费100万美元。战争是昂贵的，然⽽市场营销也毫不逊⾊。

⽆线电⼴告局在⼀个⼴告标题中问道：“你怎样消除电视⼴告⾼额费⽤的痛苦呢？”它的答案是：“⼴ 播电台。”

⼤家都知道，⽆线电⼴播很便宜，但要使这⼀观念深⼊⼈⼼，电台必须猛烈进攻电视的⾼价。

3-7-3   第三条进攻战原则

在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

公司可以只专注于⼀种产品。“品种⻬全”是⼀种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄 的战线上打响，尽可能专注于单⼀产品。

营销⼈员能从军事战争中学到不少知识。第⼆次世界⼤战中，进攻通常都是在⾮常狭⼩的战线上发 动的，有时候仅是在⼀条公路上。只有在突破防线后，进攻⽅才横向扩展，占领阵地。

你也许会认为，对狭窄战线进⾏集中攻击会⽐将⼒量分散在⼴阔的战线更具有优势。然⽽，很多管 理者不这么认为。想想戴尔与惠普之争，戴尔的销售模式是直销。⽽惠普有⼀系列不同的销售渠   道。哪个公司的销售策略更好呢？当然是戴尔啦。

你在狭窄的战线上发动进攻时就会⽤上兵⼒原则，即集结兵⼒，达到局部兵⼒优势。克劳塞维茨     说：“如果⽆法获得绝对的优势，你必须灵活运⽤你现有的⼒量，在决定性的地点创造相对优势。”

⼀个营销队伍若是⼀下⼦在⾮常⼴阔的战线上投⼊多种产品，发动全⾯进攻，企图尽快获取尽可能 多的领地，那它最终⼀定会丧失所有的领地的，并且损失还会更多。

可是，许多处于第⼆位或第三位的公司却跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩 ·汤森说：“我们没有奢 侈到错过占领美国任何汽⻋市场的机会。”正是这种态度导致了克莱斯勒公司过去的⼀些麻烦。

美国汽⻋公司(AMC)的总裁公开抱怨⾃⼰的产品仅占25%的市场份额。可能它的下⼀步⾏动就是 扩⼤其产品线了，⽽那将会进⼀步削弱其销售⼒。

本文为这个连载系列的第17篇，感谢阅读，如果读者朋友想更深度的学习定位这条营销法则的话，请继续关注这个连载系列，我们下次再见。