这个连载系列，记录我从《定位》、《22条商规》、《什么是战略》、《商战》、《人生定位：特劳特教你营销自己》...共计19本著作中得到的思考。今天讲的是《商战》这本书。

3-7-4   差异有利于防御者

战争中，进攻并⾮易事。

克劳塞维茨的第⼆条原则是，差异对防御者有利。调查统计表明，⼤多数的进攻战都以失败告终。 ⼀次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司的市场占有率提⾼了2%或2%以上。换句话 说，80%的公司都收益甚微或实际上丧失了领⼟。

如果你注意⼀下这些公司的历史，就会看到，随着时间推移，公司的市场份额发展到某⼀点就冻结 不变了。就像在第⼀次世界⼤战中，作战被迫转⼊了堑壕战，此时的战绩仅以码来计算，⽽⾮英   ⾥。

Linux操作系统以逐渐成为微软的对⼿⽽成名。微软是付费的，⽽Linux是免费的；微软是限制版权 的，⽽Linux是开放性的软件系统。

在那些只有5年或不到5年历史的公司中，有40%的公司提⾼了市场份额；⽽那些有20年或20年以上 历史的公司中，只有17%提⾼了市场份额。

很显然，进攻战只适⽤于最有决⼼和技巧的营销⼈员。但是，假如你仔细分析了领先者的实⼒，获 胜的机会就会⼤得多。

3-7-5   实⼒中的弱点

实⼒中存在弱点，就看你能不能找到。阿基⾥斯致命的脚踵导致了他的毁灭。(希腊神话中的英   雄，除脚踵外周身⼑枪不⼊，后被帕⽴斯暗箭刺中其脚踵⽽被杀害。后⼈常⽤“阿基⾥斯之踵”形容 唯⼀弱点或致命弱点。)

如果⼀个公司过分追求市场份额，它不是变强，⽽是变弱。那些市场份额占到60%、70%或80%的 商家貌似强⼤，其实也有脆弱的时候。你可以试着找找他们实⼒中内在的弱点。

我们以⾮专业彩⾊摄像胶⽚为例，这个市场在美国拥有10亿美元的购买⼒。柯达公司的市场份额⾼ 达85%。据报，柯达的税前利润率超过了50%。

每⼀个强⼿都有它的弱点。如优吉 · ⻉拉曾说过：“没有⼈再去那⾥，因为那⾥变得太流⾏了。” 显然，这是⼀个有着致命弱点的巨兽。要想打败它，需要有翔实周密的策略。

可是不要打价格的主意。柯达公司有⾼额的利润，即使把产品降到半价也会赢利。并且，胶卷本身 的价格还不及产品包装的⼀半。多数业余摄影者使⽤的彩⾊胶卷必须冲印，⽽这⼀过程的费⽤⽐胶 卷本身的价格还要⾼。

也不要打质量的主意。⼤多数的摄影者根本看不出质量差异。就算你能⽣产出质量极为上乘的胶 卷，柯达公司这⼀世界上最⼤的胶卷制造商也能在短期内迅速⽣产出同样好的产品。

也不要企图找出单纯的弱点。换个⻆度思考问题，看看柯达公司的实⼒情况。柯达公司在摄像胶卷 业中的优势在哪⾥？

柯达的优势⽆处不在。柯达胶卷的⻩⾊⼩包装盒到处可⻅，这就是它的主要优势之⼀。

不管你在哪⼉，都会看到柯达胶卷的⼩包装盒。差不多在全国每个超市、杂货店、报摊和糖果店都 会⻅到。仅在美国⼀个国家，柯达胶卷就有将近20万个销售点。它的说明书是⽤8种语⾔写成的。

对胶卷使⽤者来说，随取随⽤是巨⼤的便利。不管你在世界上任何地⽅，总能买到柯达胶卷。⽽胶 卷使⽤者喜欢使⽤同⼀品牌，柯达很显然成了他们的⾸选。

柯达优势中的固有弱点是什么呢？如果你看⼀下它的包装盒，就会看到上⾯写着“有效⽇期”。柯达 公司制作胶卷就像布⾥公司制作乳酪、奇奎塔公司⽣产⾹蕉⼀样。柯达胶卷出⼚时还是新鲜“半熟” 的，它们在货品架上慢慢“变熟”。如果胶卷“熟过了头”，照⽚洗出来常常会颜⾊不正，略带粉⾊，  让⼈⾮常失望。

正如摘采⾹蕉⼀样，彩⾊胶卷的制作过程也是“绿⾊的”，在销售过程中变成熟。

柯达公司为它的“⽆所不在”付出了代价，就是不得不忍受胶卷在室温下的⽼化过程。

像⾹蕉⼀样，彩⾊胶卷可以在出⼚时就“熟”了。但是跟⾹蕉不同的是，彩⾊胶卷如果进⾏冷藏的   话，就会维持原貌。这就是为什么柯达的专业胶卷出⼚时就已经“熟透”，在售出之前要⼀直冷藏。

因此，对柯达公司的竞争对⼿来说，其进攻策略就是⽣产世界上业余胶卷市场的第⼀卷冷藏彩⾊胶 卷。再给它起名为“真实⾊彩”，告诉消费者，胶卷在售出以前没有变质。

当然了，你不能在柯达的20万个销售点进⾏销售，因为这些销售点⼤部分都没有冷藏装置。不仅如 此，柯达公司还锁定了这些销售点，他们不允许其他品牌⼊侵。

你可以销售“真实⾊彩”的地点是在超市⾥的冷藏区。六盒捆绑销售。告诉消费者，把胶卷放在冰箱 ⾥冷藏，到使⽤时再取出。

也许有⼀天，你的冰箱⾥除了⻩油冷藏室，⼜会多⼀个胶卷冷藏室。

为了与柯达竞争，我们建议3M公司推出⼀款胶卷，这款胶卷应当是⼀下⽣产线就能使⽤，这就是 “真实⾊彩”的由来。

但是，⾸先得有⼈看到“真实⾊彩”的潜⼒，⽽美国第⼆⼤胶卷⽣产商——3M公司想都没想就将其拒 之⻔外。

同样的想法适⽤于对付任何知名⽽且⽆处不在的品牌。⽐如，你应该怎样对付⾦宝汤公司的汤⻝   呢？不要在味道和价格上下⼯夫。实际上，你应该放弃对付汤⻝罐头⾥的所有东⻄，⽽把精⼒集中 在罐头盒本身，这才是⾦宝汤公司的薄弱之处。

罐头盒很容易⽣锈，然⽽⾦宝汤公司罐头盒的⽣产设备价值上亿美元，它是绝不会轻易放弃这些设 备的。但是这不会影响新的竞争者尝试塑料、玻璃或其他防腐的包装⽅法，然后竞争者就可以挑战 ⾦宝汤公司，让消费者不再⽤罐头盒。

你如何与市场销售冠军⾦宝汤汤⻝竞争？⽤玻璃或者塑料包装你的汤⻝，然后密封好。⼀些汤⻝制 造商强调积极的⼀⾯(玻璃包装)，却不强调消极的⼀⾯(罐头可能腐蚀)。

别指望任何公司都能很快接受这种观念。⼀些好的进攻策略实际上⼀般很难推⼴开来，因为这些观 念在本质上是“逆向”的，同多数管理⼈员的“正向”思维正好相反。

3-7-6   向垄断者进攻

垄断者看上去特别强⼤，但是就算是⼀家市场份额为100%的公司，也有可能被攻击。攻击前，你必 须找到它实⼒中的内在弱点。

《华尔街⽇报》通常由三部分构成：市场部分都是有关商业的，⾦钱及投资是有关⾦融的。⼀个好 的策略便是将重点集中于其中的⼀个最佳⽅⾯。因此，《华尔街⽇报》的商业部分本应成为我们的 重点关注对象。

我们以《华尔街⽇报》为例。它的发⾏量超过200万份，不仅是美国最⼤的报纸，还是发⾏物中刊登

⼴告最多的。你可能会说这是⼀个诱⼈的⽬标，但是没有⼈向它瞄准。

让我们来看⼀下《华尔街⽇报》是怎样变得如此强⼤的。

你⼤概会说它拥有著名的作者和编辑。因此，你可能想启⽤⽐它所⽤的更好的编辑，以此发动攻   势。但这并不是⼀种好的军事思想。优秀的将军要想获胜，必须避免完全依赖⼈员的质量。优秀的 将军要在决定性的地点拥有相对优势。

优秀的商业将领也不能只依靠在写作上超过《华尔街⽇报》。那么《华尔街⽇报》是怎样变强⼤的   呢？假如你仔细看⼀下它的版⾯，就会发现，其实它是由两种报合在⼀起的。⼀种是商业报，报道   商业新闻，例如新产品、新⼚家、新商战战役等；另⼀种是⾦融报，包括股票、债券、公司收益等。

为了证明这⼀点，我们曾拿了⼀份《华尔街⽇报》，把它剪开，再把商业新闻及⼴告放成⼀堆，⼜ 把⾦融新闻及其⼴告另放⼀堆，结果两者重量⼏乎相同。

你应该攻击哪种版⾯呢？《华尔街⽇报》名字中的“华尔街”把它确⽴为⼀种⾦融报。因此，它的商 业版⾯就成了⼀处很好的攻击点。

“《商业时报》，报道每⽇商业新闻。”这将是⼀个好名字和好定位。经商的读者就不⽤从那些诸如“查 特努加城⼜发⾏了新的10%的市政债券”等⾦融新闻中费劲地找出他们需要的商业新闻了。商业⼴告 客户也不⽤再为报纸多余的发⾏量多掏钱了。(在《华尔街⽇报》上登⼀整版⼴告需要花75355.68 美元，⽽且这个价格转瞬之间就会上涨。)

《商业时报》的策略是直接由进攻战的三条原则发展⽽来的。

第⼀条原则：重点考虑领先者在市场中的优势。换句话说，就是把精⼒集中在《华尔街⽇报》上， ⽽不是你⾃⼰身上。

第⼆条原则：要找到领先者优势中的弱点，并攻击此弱点。像许多垄断者⼀样，⾯向所有⼈的所有 需求，这是优势，也会变成弱点。

第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。你的《商业时报》应该攻击《华尔街⽇报》的⼀半 领地。

要创建《商业时报》是否需要投资5000万~1亿美元呢？当然了。但是，⽐起⽢尼特公司试图把《今 ⽇美国》赶出领地(成功可能性不⼤)的投⼊，费⽤就⼩多了。

《今⽇美国》是对⼀未定市场的侧翼战，⽽《商业时报》是对仅⼴告收益就有2 .5亿美元的市场的进 攻战。

在进攻战中，你能投⼊并承担得起更多的投资，因为你知道那是市场所在之处，⽽侧翼战通常却是 投机的冒险⾏为。

3-7-8   案例——三倍预算的攻击才有意义

⽼板想要攻击竞品，预算⽆限。听着就热⾎沸腾。怎么花这钱才能做到呢？出价(CPC)要⾼于竞 品三倍，也就是在进攻阶段账户的CPM要⾼于竞品⾄少3倍。

1、持续时间要超过三倍，假设竞品在第⼀的时间是3个⽉，那么维持反超的时间要超过9个⽉。

2、媒体平台分不同的产品线，需要从弱到强依次进⾏，不可把战线拉的太⻓，不然容易早发⽩帝 城。

3、战⽃结束后会发现在同等物料质量、同等出价下，你的数据要明显优于第⼆名50%。

这种爽局，我做过2次，⽽且都成功了。⾏业分别是游戏⾏业的信息流、教育搜索的SEM(最明 显)。

3-7-9   思考——平台很⾼兴，所以很容易成功

⾸先我们要理解寡头效应，也就是说，看似再公平的规则，也是寡头效应。⼆⼋法则永恒存在。也 就是20%的⼈制定了规则，80%的要尊重规则。在商业流量领域更加明显。

媒体平台的核⼼诉求跟我们打⼯仔⼀样，只有赚钱这么⼀个中⼼思想。他们每⼀次的所谓的产品更 新都导向这个终极关怀，他们不是共产主义为了让⼤家共同富裕。这些技术和产品经理拿着互联⽹ 公司给的超过90%中国⼈的平均⾼薪，公司肯定不是请他们来做慈善的。

所以，⽆论如何，他们的规则⼀定是向既得利益者靠拢。没⼈跟钱过不去。说的再直⽩⼀点，在媒 体平台的内部，如果因为某些算法逻辑的调整影响到了具体的某⼀个头部客户。他们⼤概率是不可 能通过的。因为内部的阻⼒就已经能把这种计划压垮。不然那些⾼薪的销售岗咋办？

如果你是反败为胜成了第⼀名，那么后续的⼀切规则都会向你倾斜。你就成了新的既得利益者。在 这件事⼉上所有的乌鸦都是⿊⾊的，⽆⼀例外，⽆⼈幸免。